Hier sammle ich Fragen, die mir gestellt werden – von Geschäftsführungen, Personalverantwortlichen und Führungskräften. Ich beantworte sie so, wie ich sie am Telefon beantworten würde: aus der Praxis, ohne Umweg über die Theorie, und auch dann, wenn die Antwort unbequem ist.

Sie haben eine Frage? Das Formular am Ende der Seite geht direkt an mich. Rolle und Branche helfen mir bei der Einordnung — veröffentlicht wird nur, was Sie freigeben, und immer anonymisiert.

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Reicht ein Seminar oder brauchen wir gleich ein ganzes Programm?
Geschäftsführer, Metallverarbeitung, 60 Mitarbeitende

Ehrliche Antwort: Manchmal reicht das Seminar. Nur nicht so oft, wie es verkauft wird.

Ein Seminar ist richtig, wenn es um Wissen geht, das jemandem fehlt. Ihre neue Teamleiterin weiß nicht, was in einer Abmahnung stehen muss – das ist ein Wissensproblem. Zwei Tage, gute Unterlagen, Frage beantwortet.

Ein Seminar ist falsch, wenn es um Verhalten geht. Und darum geht es fast immer, wenn jemand sagt: „Bei uns läuft in der Führung etwas nicht rund."

Der Unterschied ist einfach zu erkennen. Wissen meine Führungskräfte nicht, was sie tun sollen – oder tun sie es nicht? Wenn Ihr Meister genau weiß, dass er das Gespräch führen müsste, und es seit vier Monaten nicht führt, dann fehlt ihm kein Wissen. Dann fehlt ihm Mut, Zeit, Rückendeckung oder Übung. Nichts davon kommt aus zwei Seminartagen zurück.

Verhalten ändert sich über Wiederholung. Man probiert etwas, es geht schief, man redet darüber, man probiert es nochmal. Das braucht Zyklen, nicht Stunden.

Mein Rat: Fangen Sie klein an. Ein Werkstatt-Tag mit Ihren sechs Führungskräften zu dem, was gerade wirklich weh tut. Danach wissen Sie und ich, ob es mehr braucht. Und wenn nicht, haben Sie einen Tag investiert und keinen Jahresetat.

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Wir haben keine Personalabteilung. Geht das trotzdem?
Geschäftsführerin, 24 Mitarbeitende

Ja. Und ehrlich gesagt sind das oft die dankbarsten Aufträge.

Betriebe Ihrer Größe haben meist eine Person, die Personal „mitmacht" – oft die Buchhaltung, manchmal die Geschäftsführung selbst. Die ist nicht schlecht in ihrem Job. Sie hat nur nie gelernt, wie man ein Trennungsgespräch vorbereitet, und keine Zeit, es zu lernen, weil in vierzehn Tagen die Lohnabrechnung durch muss.

Sie brauchen niemanden, der Ihnen ein Kompetenzmodell aufsetzt. Sie brauchen jemanden, der da ist, wenn eine konkrete Frage kommt. „Der Kollege ist seit acht Wochen krank – was muss ich tun, was darf ich nicht tun?" Dafür gibt es kein Handbuch, nur Erfahrung.

Ich arbeite mit solchen Betrieben in zwei Formen: punktuell, wenn etwas ansteht – oder mit einem festen kleinen Rhythmus, etwa zwei Stunden im Monat. Der zweite Weg ist der bessere, weil in diesen zwei Stunden regelmäßig Dinge auf den Tisch kommen, die Sie sonst erst gemeldet hätten, wenn sie eskaliert sind.

Was Sie nicht brauchen: eine Personalabteilung. Was Sie brauchen: jemanden, den Sie anrufen können, ohne dass sofort ein Projekt daraus wird.

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Mein Meister führt seit zwanzig Jahren so. Kann man das noch ändern?
Produktionsleiter, Zulieferindustrie

Kommt darauf an, was Sie mit „ändern" meinen.

Wenn Sie meinen: Wird aus ihm ein moderner, empathischer Coach – nein. Und ich würde das auch nicht anstreben. Der Mann hält Ihnen seit zwanzig Jahren eine Schicht am Laufen. Das ist eine Leistung, und die Leute wissen das meistens besser als die Geschäftsführung.

Wenn Sie meinen: Kann er lernen, ein Kritikgespräch zu führen, ohne dass danach jemand kündigt – ja. Sehr wahrscheinlich sogar.

Meine Erfahrung mit dieser Gruppe widerspricht dem, was man erwartet. Langjährige Meister sind nicht änderungsresistent. Sie sind misstrauisch gegenüber Beratern. Das ist etwas anderes und völlig berechtigt: Sie haben schon drei Initiativen kommen und gehen sehen, jedes Mal mit neuen Vokabeln, und jedes Mal war danach der Alltag derselbe.

Was funktioniert: Man kommt nicht mit Modellen, sondern mit einem Fall. „Sie haben letzte Woche einen Mitarbeiter angeschrien. Erzählen Sie mal, was da los war." Und dann hört man zu, statt zu bewerten. In neun von zehn Fällen kommt eine Geschichte, in der der Mann seit Wochen unter Druck steht und niemand mit ihm geredet hat.

Was nicht funktioniert: ihn in ein Seminar schicken, in dem jemand über wertschätzende Kommunikation spricht, der noch nie um sechs Uhr früh eine Schichtübergabe gemacht hat. Da schaltet er in Minute zehn ab, und er hat recht damit.

Und noch etwas, das man aussprechen muss: Manchmal ist die Antwort nein. Das erkennt man nach zwei, drei Gesprächen. Dann sage ich es Ihnen.

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Abmahnung oder erst noch ein Gespräch?
Teamleiterin, Logistik

Fast immer erst das Gespräch. Aber nicht aus den Gründen, die Sie vermuten.

Die Abmahnung ist ein rechtliches Instrument mit genau einer Funktion: Sie dokumentiert, dass Sie ein Fehlverhalten benannt und Konsequenzen angekündigt haben – damit Sie im Wiederholungsfall kündigen können. Sie ist kein Erziehungsmittel. Sie ist eine Vorbereitung auf das Ende. Und genau so wird sie im Team gelesen.

Erstens: Habe ich es überhaupt schon einmal klar gesagt? Klar, nicht angedeutet. „Wir müssen mal über die Pünktlichkeit reden" ist keine Ansage. „Sie sind in den letzten drei Wochen fünfmal zu spät gekommen. Das geht so nicht weiter" ist eine. Sie wären überrascht, wie oft die Antwort ehrlich nein lautet – wir denken oft, wir hätten etwas gesagt, weil wir es dreimal gedacht haben.

Zweitens: Weiß ich, woran es liegt? Wer plötzlich unzuverlässig wird, hat meistens einen Grund. Das entschuldigt nichts, aber es ändert, was hilft.

Drittens: Wenn beides geklärt ist und es wiederholt sich – dann abmahnen. Und dann richtig: konkret in Datum und Vorfall, mit klarer Aufforderung und Hinweis auf die Konsequenz. Eine unpräzise Abmahnung ist schlimmer als keine.

Ob die Abmahnung in Ihrem Fall formal trägt, klärt eine Anwältin. Ich helfe bei der Frage davor – ob es die richtige Entscheidung ist und wie das Gespräch läuft.

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Wie sagen wir es dem Team, wenn jemand geht?
Geschäftsführer, Handel, nach einer Trennung

Schnell, kurz, und von Ihnen.

Schnell, weil das Team es sowieso in zwei Stunden weiß. In einem Betrieb Ihrer Größe gibt es keine Geheimnisse, nur Informationsvorsprünge – und wenn den nicht Sie haben, hat ihn die Gerüchteküche.

Kurz, weil jede zusätzliche Erklärung als Rechtfertigung gelesen wird. Drei Sätze reichen: Wer geht, ab wann, wie es weitergeht.

Von Ihnen, nicht per Rundmail. Wenn Sie es nicht selbst sagen, sagen die Leute: Er hat sich nicht getraut.

Was Sie nicht sagen dürfen: warum. Die Gründe gehen das Team nichts an, und Sie machen sich angreifbar. Wenn jemand fragt, ist der richtige Satz: „Das bleibt zwischen uns beiden." Das wird respektiert, mehr als man denkt.

Was Sie sagen sollten, auch ungefragt: was es für die anderen bedeutet. Denn die eigentliche Frage im Raum hat zwei Teile: „Kriege ich jetzt mehr Arbeit?" und, leiser, „Bin ich der Nächste?"

Auf die zweite bekommen Sie keine Gelegenheit zu antworten, weil sie niemand stellt. Antworten Sie trotzdem: „Das war eine Einzelentscheidung, es stehen keine weiteren an." Wenn es stimmt. Wenn nicht, sagen Sie den Satz nicht – Sie bekommen ihn in drei Monaten zurück.

Und reden Sie danach mit der Führungskraft, die das Gespräch geführt hat. Die trägt daran. Meistens fragt sie niemand.

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Wie lange dauert es, bis man etwas merkt?
Personalleiterin, produzierendes Gewerbe

Bei einzelnen Gesprächen: sofort. Bei Führungsverhalten: drei bis sechs Monate. Bei Kultur: Jahre. Das klingt nach Ausrede, ist aber die ehrlichste Antwort, die ich habe – und ich sage sie lieber vorher als hinterher.

Sofort merken Sie es bei allem, was Handwerk ist. Wer gelernt hat, wie ein Rückkehrgespräch aufgebaut wird, führt das nächste besser. Kein Wunder, sondern Übung.

Nach drei bis sechs Monaten verändert sich Verhalten, wenn regelmäßig daran gearbeitet wird. Sie merken es an Nebensachen: Ein Konflikt wird angesprochen, statt drei Monate zu gären. Jemand fragt nach, statt anzunehmen.

Nach Jahren verändert sich, wie im Betrieb miteinander umgegangen wird. Da ist ein Beratungsauftrag längst zu Ende – und das ist richtig so. Wenn Kultur von einer externen Beraterin abhängt, ist etwas schiefgelaufen.

Woran Sie früh erkennen, ob es funktioniert: Die Leute bringen eigene Fälle mit. Wenn in der dritten Werkstatt jemand von sich aus sagt „ich hab da was, das ist letzte Woche schiefgegangen" – dann läuft es. Wenn immer noch nur meine Beispiele auf dem Tisch liegen, läuft es nicht, und dann sage ich Ihnen das.

Woran Sie es nicht erkennen: an Zufriedenheitsbögen am Ende eines Trainingstags. Die messen, ob der Tag angenehm war. Das ist eine andere Frage.

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Danke für Ihre Fragen – und dafür, dass Sie sie teilen.

Wissen entsteht nicht dadurch, dass einer es hat, sondern dadurch, dass es weitergegeben wird. Jede Frage, die hier steht, hilft jemand anderem, der vor derselben Situation steht und sich nicht traut zu fragen.